De Founder a Owner

Cómo convertir el control en continuidad.

Hay una pregunta que todo fundador debería hacerse, aunque pocos se atreven a hacerlo en voz alta:

¿Qué pasaría con mi empresa si mañana no estuviera?

Durante años he visto una constante: empresarios que construyeron valor con visión y disciplina, pero que sin darse cuenta se volvieron el eje de todo. Su empresa depende de ellos para cobrar, decidir, aprobar y hasta respirar.
El problema no es el compromiso. El problema es la dependencia.

La paradoja es clara: muchos fundadores quieren trascender, pero no logran soltar.
Quieren dejar un legado, pero siguen sosteniéndolo con sus propias manos.

Y esa misma centralización, que al principio fue su mayor fortaleza, se convierte después en un obstáculo:
Cuando quieren vender, los compradores descubren que el negocio no está diseñado para operar sin el fundador.
No podrían comprar la empresa, sin comprar a la persona.

Sin estructuras formales, sin procesos independientes y sin gobierno corporativo, el valor patrimonial se vuelve intransferible.

Lo que el fundador construyó para su libertad termina atado a su presencia.

El Síndrome del Fundador

El Founder’s Syndrome no aparece en balances ni estados financieros, pero se manifiesta en todos los pasillos.
Es esa dinámica donde el fundador concentra el control, impide que las decisiones fluyan y bloquea la sucesión natural.
No por ego, sino por miedo: el miedo a dejar de ser indispensable.

Según el PwC Family Business Survey 2023, solo 34 % de las empresas familiares en el mundo tienen un plan de sucesión formal documentado.
Y el Family Business Institute muestra que apenas 30 % sobrevive a la segunda generación, 13 % a la tercera y 3 % a la cuarta.

En México, el panorama no es distinto: 9 de cada 10 empresas son familiares, pero menos del 25 % cuenta con políticas escritas de sucesión, y sólo 15 % tiene un consejo formal con miembros independientes (INEGI y PwC México).

Detrás de esas cifras hay una verdad incómoda: lo que da origen al negocio, la visión y el control del fundador puede convertirse en el mayor obstáculo para su continuidad.

“Si tu organización depende de ti, no has creado una organización; has creado una dependencia.”

— John C. Maxwell

Cuando el control se vuelve un límite

He visto ambos extremos.

Por un lado, fundadores que intentaron vender su empresa y descubrieron que el comprador no podía adquirirla sin ellos.

Todo dependía de su presencia. Los proveedores confiaban en su palabra, los clientes en su trato, los equipos en su aprobación.

El día que se retiraron, el valor también lo hizo.

Por otro lado, empresarios que entendieron que institucionalizar no es perder control, sino ganarlo.

Que el verdadero liderazgo consiste en construir una empresa capaz de respirar sin uno.

Separaron lo operativo de lo estratégico, formaron un consejo y planearon su salida con tiempo.

Al hacerlo, no solo multiplicaron el valor de su empresa: ganaron libertad, claridad y permanencia.

El dilema no distingue fronteras: ocurre en todos los países y sectores. En México, el rezago aún es evidente.

Estudios como el CIFEM–BBVA / IPADE 2023 señalan que más de la mitad de las empresas familiares enfrenta riesgo de no trascender por la falta de planeación y estructuras de gobierno.

La mayoría sigue concentrando las decisiones clave en el fundador, lo que limita la continuidad y complica los procesos de sucesión.

Aun así, hay familias que están trazando una historia distinta.

Que entendieron que soltar a tiempo no es perder poder, sino asegurar continuidad.

• Grupo Urrea es un ejemplo de cómo planear la continuidad se traduce en permanencia. Fundada en 1907 en Guadalajara, la empresa ha superado ya los 118 años de historia y sigue bajo liderazgo familiar con estructuras formales de gobierno. Con miles de colaboradores y una gestión sostenida en innovación, la compañía se ha consolidado como una de las empresas familiares más relevantes de México. Su permanencia no depende del apellido, sino del proceso: consejos activos, formación de nuevas generaciones y claridad patrimonial.

• Tajín, aunque mucho más joven, representa la nueva generación de empresas familiares que construyen su sucesión desde la sostenibilidad. Presente en más de 40 países ha institucionalizado prácticas ESG y programas de responsabilidad social desde 2013. Esa visión a largo plazo, donde la sucesión no se improvisa, sino se diseña le ha permitido crecer globalmente sin perder identidad ni control familiar.

Otros casos como Grupo Bimbo en México, Alpina en Colombia y Natura en Brasil muestran que la institucionalización no es un lujo corporativo, sino una estrategia de continuidad. Todas comparten un patrón: sucesión planificada, gobierno activo y visión más allá del fundador.

Como dijo Peter Drucker,

“No hay nada más inútil que hacer con gran eficiencia aquello que no debería hacerse en absoluto.”

La profesionalización no trata de hacer más, sino de hacer mejor lo que perdura.

¿Vale la pena hacerlo ahora?

Esta es una de las preguntas más comunes que escucho.
Muchos fundadores piensan que institucionalizar o diseñar un plan de sucesión es algo reservado para grandes corporativos,
pero los datos muestran lo contrario: las estructuras que se construyen temprano multiplican las probabilidades de continuidad y aumentan el valor patrimonial.

La institucionalización no depende del tamaño, sino del momento.
Y el momento ideal es cuando todavía puedes elegir hacerlo, no cuando las circunstancias te obligan.

Más allá de la rentabilidad operativa, una empresa que puede funcionar sin depender de su dueño vale más.
El mercado premia la independencia, la claridad patrimonial y la gobernanza profesional.
El retorno de institucionalizar se mide en continuidad, liquidez y libertad futura: las empresas con gobierno profesional logran 43 % más continuidad generacional (KPMG & STEP 2024).

Algunos pasos para institucionalizar

No se trata de tener un gobierno corporativo de manual. Se trata de construir, sabiendo que cada decisión hoy determina la solidez de mañana.

Gobernar antes de que sea necesario

• Separa finanzas personales y empresariales.

• Define roles, compensaciones y procesos básicos.

• Crear un consejo consultivo, aunque sean dos consejeros externos.

• Documenta relaciones clave: proveedores, clientes, flujos.

Las empresas que adoptan prácticas básicas de gobierno en los primeros diez años aumentan su tasa de supervivencia hasta 2.5 veces (Family Business Center, Cornell).

Cuando el crecimiento exige estructura

• Crea un plan de sucesión claro con escenarios alternativos.

• Establece estructuras patrimoniales (holding, fideicomisos, seguros).

• Diseña un protocolo familiar sobre dividendos, empleo y gobierno.

Según KPMG & STEP Global Family Business Report 2024, las empresas familiares con consejos activos y protocolos formales logran 43 % más continuidad generacional que las que no los tienen.

Cuando la continuidad se convierte en legado

• Formaliza un consejo con miembros independientes.

• Profesionalizar a la siguiente generación con mentores externos.

• Evalúa y actualiza tu estructura fiscal y sucesoria cada dos años.

• Define y comunica tu nuevo rol: mentor, consejero o accionista.

En América Latina, las familias empresarias que integran gobierno profesional y asesores externos reducen en 50 % las disputas de sucesión y mejoran en 27 % la continuidad intergeneracional (RBC & Deloitte Private 2024).

Estos son solo algunos pasos.

Cada familia, cada empresa y cada historia requiere su propio proceso. Institucionalizar no es seguir una fórmula: es diseñar una estructura que refleje lo que quieres que perdure.

Soltar como forma de trascender

Institucionalizar es diseñar una empresa que respire sin ti, una estructura donde las decisiones no dependan de una persona, sino de un sistema que preserve el valor en el tiempo.

Las empresas que formalizan su gobierno y planifican la sucesión pueden duplicar su valor de mercado, al pasar de múltiplos promedio de 3–4 veces a 6–8 veces sus utilidades operativas, según Deloitte Private y el PwC Family Business Report. Además, reducen hasta 50 % su riesgo operativo y mejoran entre 10 % y 18 % su eficiencia fiscal y patrimonial (STEP Global Family Business Report 2024, EY Global Family Office Guide).
Porque cuando el negocio deja de depender del fundador, se convierte en un activo transferible, invertible y perdurable.

Soltar no es perder el control, es transferirlo inteligentemente. Es asegurar que el valor que construiste siga creciendo cuando decidas detenerte.

El legado más sólido no es el que deja bienes, sino el que deja estructura, claridad y dirección.

¿Tu empresa está diseñada para depender de ti… o para valer sin ti?

Este newsletter nace con esa intención: invitarte a reflexionar sobre lo que realmente quieres lograr con tu patrimonio. Y ayudarte a tomar las decisiones que te acerquen a eso que solo tú puedes definir como libertad y plenitud.